财务管理的重要性被企业越来越多的认可，而作为财务管理的负责人CFO更是站在股东与投资者中间，帮助其制订重要的战略决策，实现企业在高速成长与稳定增长中谋求经营结果的最大化。
未来的财务总监（CFO），要承担更重要的职责就必须不断扩宽自己的眼界。突破传统财务管理，从企业战略的高度看财务管理的问题；把握经济走势与宏观经济分析，运用公司治理与财务运营等方面的知识，对企业的风险要进行有效的控制与防范；协助企业管理者掌舵企业未来发展的方向；需大量接触国内外前沿性的财务管理知识与信息；深入了解相关国际财务规则并借鉴国际企业（特别是世界500强与中国优秀企业）的相关经验。
90年代后期以来，我国的企业集团一直是加速我国整体经济发展的中坚力量，在加入WTO组织以后，企业集团业务进一步向海外扩展，保持企业整体竞争力的提升，同时极大地提高了我国在国际上的经济地位。但由于集团企业具有规模大、层次多、联系纽带多、多样化经营、多国际化等特点，相比一般的企业，其财务风险的传播速度远远大于一般企业。
企业集团财务风险的来源
财务风险是在企业财务系统中客观存在的各种不能预先始料因素的作用，如不及时控制而使企业蒙受损失的机会和可能。为了有利于企业集团充分利用各种有利因素进行经营发展，合理控制和预防财务风险，必须先清晰地识别和理解财务风险的来源。
来源于企业内部的财务风险。企业集团管理人员风险意识低带来的财务风险；企业集团信息不对称带来的财务风险；企业集团内部相互担保带来的财务风险；企业集团关联交易带来的财务风险。
来源于企业外部的财务风险。宏观经济环境带来的财务风险；经营市场环境带来的财务风险；国内经济和国际政治经济环境等带来的财务风险。
企业集团财务风险管理防范措施
建立基于企业战略角度的财务风险控制意识，体现集团战略管理思想。企业的发展战略是一个企业为立足于市场和发展，在分析内外部条件和资源的基础上，对未来做出的一种全面规划和谋划。
建立有效的公司治理机制。公司治理是指通过公司所建立制度来协调公司与所有利益相关者（包括股东、管理层、债权人等）之间的利益关系，也包含了公司所有者对经营者的监督与制衡，以确保公司管理层为了维护公司各方面的利益而能够合理准确地进行决策。企业集团公司治理涉及到：母公司、分（子）公司及关联公司分别具有自身的治理结构；整个企业集团又构成了一个统一的治理结构。我国企业集团普遍存在集权过度或分权过度的治理特征。为了有效处理集权与分权的问题，企业集团在面对母公司与子公司之间权力大小的问题上应以适度集权为基础，建立权力、责任、利益三者相结合的集团机制。保证母公司对集团资源和财务控制权的享有，分（子）公司则是拥有资源使用权。因此，企业集团财务部门需要对公司的各项活动如成本控制、投资决策，融资决策等进行深入研究，达到集团整体的财务资源聚合和协同效应，提高抵抗财务风险的能力。
加强内部控制制度建设，建立阻断财务风险的“防火墙”。安然、环球电讯等公司丑闻曝光以后，美国颁布了著名的“萨班斯-奥利斯”法案；我国在中航油事件之后，为规范控制企业经营风险、财务风险，参考美国反欺诈财务报告委员会(简称COSO)所做的《企业风险管理—整合框架》和国际会计准则，我国6部委制定并颁布了《企业内部控制评价指引》、《企业内部控制审计指引》以及18项应用指引，其中在整个内控层面当中企业层面有5个控制准则，业务控制活动类9个准则，业务控制手段类4个准则。这些准则从涵盖了从公司治理到业务控制开始，再到内控的评价和审计，从内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等方面，为控制企业集团经营风险、财务风险提供了规范。
建立全面预算管理制度。当今的市场经济变化无常，竞争激烈，而全面预算管理则是企业在活动规划中为控制企业财务风险所实施的有效方法。全面预算管理对集团战略发展随时调整，通过差异分析尽可能消除企业经营活动中所存在的负向影响因素，，使企业能对风险提前做好防范准备，并通过对资源的统一控制与配置，有效地降低企业财务风险在确定科学、合理，符合整个集团利益的预算目标后，企业集团母公司要根据各成员子公司的生产经营状况和发展阶段，确定经营预算、财务预算、资本预算的具体预算目标，使各子公司明确责任。在预算编制、执行、报告、奖励四阶段的闭环管理过程当中，还要关注预算管理系统与非财务指标、关键性业绩指标（KPI）结合，将考核指标与奖惩资源结合。随着计算机系统管理的普及，更多的企业集团将预算功能嵌入ERP系统当中，刚性的预算管理体系明确界定了各责任主体的权、责、利，促进理顺企业集团内部的治理机制，使每一个预算责任主体有了明确的收支计划和目标，从而起到了促进和约束的双重效力。最后通过对预算的事前、事中和事后控制，达到财务风险控制的目的。
建立财务风险管理信息系统。财务风险管理信息系统是企业在其对经营活动的风险管理过程中，将计算机技术和信息的搜集、分析、处理技术以及数据库技术综合运用，对企业的生产经营活动以及各部门的日常管理活动所发生的财务信息进行搜集、分析、处理，最后给出反馈意见，其作为一个动态风险信息管理系统能够为企业财务人员进行风险识别、风险评估、风险应对和风险控制提供相关财务管理信息的支持。
建立有效合理的价值风险管理的绩效考评机制。企业集团所有人和管理者，母公司和子公司，事实上都是一种代理关系。可以按照利益共享、风险共担的原则，建科学合理的绩效考核机制，可以采用类似于股权激励、期权激励等手段，将所有者资本价值的提升和财务风险的管控挂钩，将经营者与所有者的利益需求相统一，通过机制促使管理者将控制财务风险的意识转化成行为自觉。
建立财务风险预警系统。财务风险预警系统是以企业的财务报表、经营计划、发展战略及其他相关财会信息为基础，利用财会、金融、企业管理等理论，运用数学模型方法，设置并观察一系列敏感性预警财务指标的变化，对企业集团的生产经营活动和财务活动进行及时监督跟踪和分析，一旦发现企业活动中潜在的财务风险，该预警系统将对经营者示警，使其能够在风险爆发前采取有效的防范措施来应对风险。
首先，实施现金流量控制管理，实现短期财务风险预警功能。其次，确定预警财务指标体系，建立长期财务风险预警系统。建立企业长期财务风险预警系统，应综合考虑集团的财务指标以及根据不同行业所存在的差异性制定不同的衡量指标。可以引进著名的Z财务预警模型来进行风险预警。美国经济学家Edward.Altman通过分析33家破产公司和33家非破产公司5年的财务数据，选择了流动性、积累盈利能力、获利能力、资本结构、周转能力五个大类共22个财务指标，通过回归分析最终筛选出5个指标，并建立了Z财务预警模型（Z-score Model）。
Z=0.012（X1）+0.014（X2）+0.033（X3）+0.006（X4）+0.999（X5）
其中：X1=营运资本/总资产；X2=留存收益/总资产；X3=息税前利润/总资产；X4=权益市价/债务账面价；X5=销售收入/总资产。前四个指标以百分比值代入。
该模型可以解释为指标X1和X4代表了企业偿债能力，指标X2和X3代表了企业获利能力，指标X5代表了企业运营能力，将上述指标带入公司的实际数据，所得到的Z值可以用来分析并预测该公司是否会面临经营破产的危机。Z值越低，则企业经营破产的概率越大。Altman通过对测试结果的观察发现Z值高于2.99的企业均为非破产企业，Z值低于1.81的企业全部经营失败，而在1.81至2.99这一“灰色区域”内，企业的状况较难预测，Altman通过进一步观察最终选择2.675作为临界值。但经过中国学者的多年研究，考虑到我国与美国国情不同，宏观经济数据、会计制度、会计信息真实性都不相同等等因素，提出了1.1061作为临界值