就在联想集团和杨元庆本人陷入舆论风波时，华为终端掌门人余承东在巴塞罗那发布了一款新产品，即名为MateBook的PC、平板二合一设备。
之前早有风声，小米挖来了前联想负责笔记本业务某高管，请其操盘小米笔记本电脑业务。2015年在英特尔庆祝入华三十周年晚宴上，我曾见到雷军，这是个微妙信号，如你所知，英特尔公司是全球最大PC零件和CPU制造商，进入2016年，距其笔记本发布估计也不远了。
对杨元庆来说，这是个坏消息也是个好消息。坏消息是，2013年联想已在个人电脑市场登顶，而如今小米和华为凭借在移动领域积累的势能反攻入联想大本营。好消息是，这从另一个侧面暗示联想的主场，依然有巨大吸引力。
我们暂且跳开“杨元庆是否是合格CEO”的争论，对于杨元庆和联想集团来说，可以从更长时间维度来看这次事件。联想应该做的并非急于从舆论上反击，而是将之视作敲醒自己的一击榔头。
危机公关正在被重新定义，它并非由突如其来的大事件引爆，而是从一条缝隙开始，迅速摧毁整个防火墙，主要原因是墙体内本来就隐藏着裂纹。这种情况下，公司有两种选择，一种是刷墙，抹平外部质疑，保持形象上的美观，另一种是修墙，做一次不欺骗自己的内部检修。
假设联想会采取修墙的方式，它需要从三个维度上做减法。
首先从文化上“减龄”。2014年联想集团成立三十周年，贯穿全年的宣传主题是“逆生长”，目标是为了从公司到产品，形象由“中年大叔”变为时尚年轻人，为此杨元庆还带着全体高管各种用力卖萌。仅从外宣角度，这是一次成功的形象再造。但如果真要让公司“逆生长”，需要像小公司一样去行动。形成以创新，而非执行为主导的工作环境，愿意投资拥有创新想法的员工。
再者需要从组织架构上减肥。当公司规模变大，一定会有相应的官僚制度，这种制度本身也是增长的一部分。不但联想，即使BAT这样的互联网公司，也要与大公司病做持久抗争。实际上，自2009年以来，联想也进行过多次架构调整，但主要基于市场业务，或者产品结构，调整之后体系更加庞大，如果要让土壤更利于孵育创新，它需要反应更机敏的流程与架构。
当然，它还需要从产品上减量。联想产品线相当复杂，仅以互联网手机而言，就先后有黄金斗士、乐檬、神奇工场等。联想自己也意识到，“机海战术”已经失败，必须走精品路线。其实不止手机，联想集团几乎覆盖了个人电脑与移动互联领域全线软、硬件产品，但缺乏有力的单点突破。公司是不是应该生产某个产品？这是任何一个小公司都必须面对的问题，却常常为大公司忽略，因为大公司家底雄厚，有一定缓冲资本。可如果回答不好这个问题，缓冲资本越大，留下的包袱越沉重。
为联想支招的文章很多，包括这一篇。可难道以杨元庆、以及联想集团国际化团队的智慧，看不到这些问题？所谓知易行难，做企业尤其如此，大公司内外部资源丰富，但形成合力难，做加法容易，做减法难。
我犹记得2014年听美的董事长方洪波先生讲美的做减法的经过，可谓步步惊心。谈话时他数次举起左手向右手比划：壮士断腕。这是他当时讲得最多的一个词，“你必须要这么做，胳膊不砍命就没了”。他总结，领导力要在混乱中展现出来，该伤筋动骨就伤筋动骨，该快刀斩乱麻就快刀斩乱麻，来不了一点点犹豫与瞻前顾后。
我想，这就是合格的CEO。当前，可以多给联想一点“壮士断腕”的空间和勇气。