海底捞的激励哲学
清华总裁班 清华大学总裁班分享。
曾经有一本书流传得很广，叫《海底捞，你学不会》，但是我跟你说，海底捞学起来其实很简单。
只是你愿不愿意学，你敢不敢学？
很多人说海底捞学不会，其实是学错了方向，如果你是去学门店那些林林总总的做法，你可能永远学不完。
张勇表示，门店的那些做法其实没有一件是他想出来的，都是员工在平时工作中自发提出来的。
海底捞内部能有一个员工分享的平台，员工每天工作完了之后，回到宿舍，有一件必须做的事情就是写日记，把今天做的一些有价值的事情，包括好的做法在论坛上发表出来。
这样一来，一个门店做得很好的一个小创新，很快就会被其他门店看到，并被学习。这就是海底捞为什么那么多好的想法层出不穷的原因。
创新层出不穷只是一个“果”，导致这个“果”的“因”在于，海底捞有这样一个分享的平台，同时有这么一群员工愿意去分享。
张勇的个人价值观是什么呢？
张勇曾说：“海底捞所有的东西都可以去动，都可以去改变，但是有一样东西不能改变，就是‘双手改变命运的价值观’。”
这是张勇明确提出的核心价值观。在他看来，他的价值观排序为：
第一，他是想创造一个公平公正的企业环境；
第二，是让这些农村出来的孩子，能够通过自己的双手改变命运；
第三，把海底捞做大。
张勇是这么说的，也更是如此做的，而且做得非常真切。大家都知道餐饮行业的利润率在百分之二、三十左右，但是海底捞的利润率是低于这个水平的。
张勇非常明确地说：“我就是要拿出一部分利润，分开两拨人，一拨人是顾客，另外一拨就是我的员工。所以我才能看到，在海底捞，你有那么多的“便宜”可以占，所以你才能看到，海底捞的员工住着那么漂亮的宿舍，有那么好的、其他的企业没有的待遇。这也是很多企业学海底捞学不来的原因。”
在海底捞，通过双手改变命运的例子比比皆是，最具榜样力量的一个就是海底捞的副总裁袁华强。
袁华强是1980年生人，中专毕业之后来到海底捞，从传菜员到门童做起，再到会计、领班、大堂经理、片区经理，一步步做到副总裁，分管海底捞非常重要的一线业务。
2013年海底捞美国开店，也是袁华强打头阵。袁华强，当你面对面接触他时，你会发现他是一个非常老实的人，甚至不太善于表达。
但是正是这样一个人，通过自己的勤恳与投入，一步步帮助海底捞把业务做起来，最后自己也在北京扎下根，买房买车。这其实就成了海底捞众多员工心中一个光亮的榜样。
海底捞的文化理念和基因
所以学海底捞绝对不是要去学那些表面的做法，那都是“果”，真正要学的是他的“因”，也就是它的文化理念和基因。
学海底捞其实不难，但是主要看你愿不愿意学和敢不敢学。
你敢不敢牺牲自己的利润，去满足你的顾客和员工的需求；你愿不愿意花心思在员工身上，给他们空间，把普通人变成不一般的人。
正是在这样一种文化理念和管理基因的支撑之下，在海底捞才会出现一群从来不用担心背叛的创业团队，也会有一大批像孩子一样单纯的店经理和一批具有中华民族传统美德的员工。
正是因为有这样一个牢固的价值观体系作为支撑，所以海底捞所有的激励都非常具有方向感。在这里面，我分享几个海底捞具体的激励举措。
01
张勇其实是非常重视和尊重人性的一个人
张勇也是把马斯洛模型运用得最为充分的一个人。对一些不好的社会现象，张勇往往会总结成——都是因为太贫穷了。
张勇认为，要想让好人不变坏，首先就要满足他的最基本的生存需求。在这个层面激励人，就是要让他比别人过得更好一些。
海底捞比同行的餐饮企业都要辛苦，但是一方面张勇舍得给钱，另外在员工的福利待遇方面也舍得投入。
比如说，其他企业员工都住地下室，海底捞给员工租的是居民小区，四人一间，有热水，有电脑，有网络。每个月发员工的奖金，直接寄给他们老家的父母。
父母通过钱多钱少就知道自己的孩子在海底捞干的怎么样了，如果有的员工从海底捞辞职了，那这笔奖金就没了。
张勇笑着说：“那就都不用我管，他父母就给他打电话了，说这么好的企业你不好好干，你想干什么！”
海底捞还在张勇老家简阳开办了员工子弟学校，这样员工在老家的孩子都有地方上学……有了这样一些好的待遇，即使海底捞再辛苦,员工也不愿意离开了。
02
在海底捞除了有好的待遇和保障之外
员工还会感觉自己“有发展”
在海底捞有明确的三条发展线：一条是管理线，一条是技术线，还有一条是后勤线。
走管理线，会从二级员工、一级员工、主管、小区经理、大区经理这样一层层发展上去；如果你不走管理线的话，哪怕只是做一名服务员，也会有一级服务员、二级服务员、标兵服务员、模范服务员、功勋服务员，这样一层层走上去，工资和待遇都会发生变化。
03
海底捞员工感觉到自己“有权”
——有决策权，有自主权
小姑娘才21岁已经是海底捞门店的店长，而且看起来非常自信。
我好奇问她，小小年纪为什么这么自信呢？
她说我为什么不自信啊！我各个岗位上都干过，店里的方方面面我都懂啊，很多事情我都可以自己决定啊。在海底捞，门店店长的审批权是100万。
所以我们在海底捞才能看到，一个一线的员工就可以决定送顾客一盘菜啊，一个大西瓜等，还有免单权。
海底捞还特别鼓励员工创新，有专门的部门对创新进行管理，搜集、处理并进行反馈。同时规定，每个员工每个月必须有5个以上的建议，好的建议真的会被采纳。创新有分级标准，对应一定的创新奖金，同时也与晋升挂钩。
海底捞还有个特别的创新机制，就是让职能部门开办门店，一个职能部就曾经开办过两个门店，而且都比较成功。
他们选出一个员工来做具体的经营管理，部门其他人员给予支持，从选址、装修，招工、运营，都由这个部门统一来进行管理，海底捞有一定的资金支持。年底赚取了利润之后，一部分交给公司，另外部分就由这个职能部门的员工一起分享了。
04
海底捞的考核非只考两个内容
一个是员工满意度，一个是顾客满意度
张勇的逻辑很清楚，做餐饮行业必须让顾客满意。
但是怎样顾客才能满意呢？首先就是你的员工要满意。
所以在对店长的考核上，不考核利润，只看客户和员工。在客户满意度这个考核方面，他们看的不是客户投诉数量，看是否敢于暴露客户投诉所反映的问题，是否仔细分析了客户投诉的问题，是否采取真正有效的措施，让投诉客户最终满意。
在员工这个方面，对店长的一个重要考核指标是人才成长。海底捞从2011年的五十多家店，发展到2016年的100多家店，5年间门店数量翻了一番，其中一个核心关键要素就是他们的管理和员工团队的快速成长。
05
海底捞的员工始终感觉
在海底捞，我有“支持”
首先，海底捞有非常高效的三级例会制度——领班经营例会、店经理经营例会，和运营管理层经营例会。通过这些例会，每天处理前一天发生的问题，将基层的信息迅速传递到高层并予以解决。
其次，海底捞有高管亲临现场指导的这样一个惯例，所有高管都要有一定的时间安排下一线，与员工同吃同住，现场调查员工的意见，现场宣讲政策，现场手把手地指导员工。
第三，海底捞其实非常重视流程制度的建设，固化管理经验，提高同一问题的处理速度。努力做到政策流程出台快、执行快、修订快。
最后，海底捞有一个非常棒的案例支持体系，通过案例的积累提高同类问题的处理速度。
在海底捞有七个不放过：找不到问题的根源不放过，找不到问题的责任人不放过，找不到问题的解决办法不放过，改进方法落实不到位不放过，问题、责任人和员工没有受到教育不放过，没有长期改进措施不放过，没有建立档案不放过。
06
海底捞对员工最高层次的激励
其实是通过信仰来进行的
首先，双手改变命运的价值观。
其次，海底捞选人的标准是“态度比能力更重要”，做人做事的原则是“敬天爱人、正确做事”。
所以在海底捞，员工做事不需要看上级在想什么，不需要去猜老板希望我做什么，他只要按照“做人何为正确”，勤勤恳恳地把本职工作做好就会有发展。
这其实是对人最大的激励。
07
海底捞绝对不是
只有正向激励，没有负向激励
在海底捞就有非常明确的红线和制度管控。张勇曾经说过，我们非常需要制度，“制度是防止好人做坏事”。
一位朋友出于业务往来和一位海底捞的采购人员吃饭，吃完饭之后海底捞的采购人员直接把账单要过来，算过之后把他的那一份钱交上去了。
我的这位朋友很纳闷——你这不是不给面子吗？
这边海底捞的采购人员很客气地回答说：“你千万不要误会，我们海底捞有规定，可以出来跟客户吃饭，但是必须AA制，不然我回去没法交代，你一定要理解啊。”
当然，海底捞今天通过他的价值观和各种激励手段所形成的奇异能量绝对不是靠几个口号、一两天就形成的。这是海底捞长期的文化积淀和历史渊源，一件件事做出来的。
如果你想学的话，其实道理很简单，就是充分尊重人性，从人性的底层往上来进行满足。在满足了员工的底层生存安全需求之后，又充分让员工有发展，尊重员工，从而让员工获得强大的自我内驱动力，这是更高层面的员工激励哲学。
08
道理虽然简单
其实是一个哲学选择题
选择起来也并不容易
作为一个企业董事长，要挑战的不是自己的智商，而是自己的胸怀、格局以及对人的看法。对人性，是相信、尊重？还是恐惧、控制？
张勇就曾经和我说过一句话：“我相信这个世界上80%的人都是好人，所以我会去考虑怎么激励这80%的人，而不是因为那20%的人，投入更多的管理、监控成本。” 