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废除绩效考核,开启人才对话

发布时间:2016-04-14 点击数:

  “绩效考核制度完全是一种挫伤士气的古怪仪式,就像健身器材每年发给你一个总步数,却没有实现任何行为转变。”
                                                                                                                           ——Kris Duggan 

                                                                                                                                BetterWorks CEO

绩效考核制度有一个谑称——“Rank and Yank”

       数年前,休斯顿的一家报纸首创了这个词汇“Rank and Yank”——“评级与封杀”,显然带着贬义。

      老道的商界精英们对绩考制度的态度还是比较中肯——它曾在很长的历史中促进了工业时代的组织效能,只是它可能不再适用于这个时代,或未来。

       关于绩效考核制度(Performance Reviews)的历史,一种说法是;它起源于19世纪中叶的英国文官考察制度(另一个有趣的观点是:英国文官考察制实际上是中国科举制度流传到英国的结果;法国人学得更像,科举制深受18世纪法国启蒙思想家的推崇)起初是为了避免文官晋级主要凭资历,造成工作不分优劣,所有人一起晋级加薪的局面。在工业时代,绩效评级这种差异化管理方式也经历了数次建设性的发展,从早期的强调“效率”,到后期的强调“公平”。

 

       然而,一个时代的终结,往往意味着内核精神的变化;或者说,不同时代的“公平”和“效率”有着不同的含义。

       在VUCA环境下(以波动、不确定、模糊、复杂为四大特征)的今天,公式化的绩考制度开始显现出种种负面效应,比如企业政治化、隐形等级阶梯、高压挫折等副产品——团队合作与友好不再存在,企业的透明度、民主化发展和创造力遭到破坏。

      埃森哲、信诺、GAP、德勤、Twitter和微软率先废除了每月、双周,甚至年度的强制排名系统。根据David Rock和Beth Jones2015年9月8日在《哈佛商业评论》的报道:50多家全球大型企业正在进行绩效管理制度改革,从过去繁琐的年度评级转向可持续的、“对话式”的绩效测评,70%的企业正在考虑改变过去的绩效管理策略。

      2013年底,微软撤除了“分级评等制度”(stack ranking)——这个系统把员工分为20-70-10三个档次。顶层的20%的员工被认为是百里挑一的精华,70%马马虎虎,而底层的10%则被认为是表现不佳,随时可能被开除(这个20-70-10系统被前通用电气公司的CEO杰克·韦尔奇在上世纪80年代发扬光大,随后摩托罗拉、IBM、福特等公司也分别效仿)。

       不管你是否一如既往地支持传统的绩效考核制度,但如果你开始考虑这种转变, CCL的建议是——

      开启“反馈”(Feedback)和“人才对话”(Talent Conversation)机制。

      从目的上来说,反馈机制与绩效审查制度存在着一致性,表现在: 

  • 都是为了激励高效能的行为方式;

  • 都是为了停止低效能的行为方式;

  • 都是为了鼓励员工开始改变行为方式,提高效能;

  • 都是为了激发员工对工作和组织的承诺

       但提供反馈往往更有效。

       反馈具备高灵活性,高适应性和可持续性,可以实时地嵌入到当下日常的管理中,循序渐进地催化组织行为改变(应对我们所处的波动的、易变的、模糊的、复杂的环境);另一方面,如果日常反馈收到出色的效用,反馈双方在此过程中建立起来的信任是弥足珍贵的(激发团队承诺,实现协同)。作为管理者一方的角色,建立的信任感越强,与团队的关系越融洽,在未来的反馈中收到的成效越高,为组织和团队创建学习和成长的格局也越开阔 

反馈的“三步模型”

       3-Step Model for Feedback

       在CCL的理念中,反馈是一项重要的领导力技能。反馈技能在应用之初,可能会有一定的突兀或过于正式的感觉,但经过一定的训练,管理者会发现反馈所带来的难以置信的帮助。CCL的“反馈三步模型”:情境——行为——影响(SBI),被广泛证明能够降低反馈双方的焦虑感,减少接受反馈的抵制情绪。

人才对话

 Talent Conversation

       管理者也需要学习如何开启人才对话——这是人才发展最简单有效的途径之一。当团队开始适应、并开始持续提供持续的、诚恳的反馈时,这些对话将带来很多惊喜。一段人才对话能够影响他人朝着更高性能、更积极的成果发展。人才对话可以发生在任何时间,也可以是新绩效计划的一部分。

       依据不同的员工表现,管理者需要准备4种类型的人才对话——顶尖人才、可靠的执行者、潜力型人才,表现欠佳者虽然每一次的对话细节不同,但有6个步骤是需要管理者们遵循的。

1

明确目标

谈话的目的是什么?

双方的需求究竟是什么?

2

探索问题

评估优势、弱项、发展需求和效能,

确定动机和职业理想。

3

确定选择

产生学习和发展的想法以及机遇。

4

设定期望

什么是我们下一步要做的?

有哪些障碍?

5

激励

需要什么样的支持?

确定所设定的目标是有意义的。

6

确定计划

如何确定开始这些计划?

如何跟进这些计划并评估效果?

       管理者所面对的优先级和挑战目标频繁转换着,他们所承受的压力是无情的,面对的要求也是苛刻的;但当管理者开始嵌入日常反馈,持续开启人才对话时,他们将发现团队发展功能变得难以置信的强大,且这种变化将深远地影响未来组织发展的方式和效能。

        公式化的绩效考核制度,终将随着上一个时代远去。

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