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“奇点大学 ·指数型增长 ”高峰论坛在清华大学圆满落幕

发布时间:2016-04-06 点击数:

“指数型组织(Exponential Organizations,简称ExO)”这个术语是在2014年由奇点大学创始执行理事萨利姆·伊斯梅尔(Salim Ismail)在他的书《指数型组织:打造独角兽公司的11个最强属性》中提出的。

在当今这个时代,不但技术呈指数型增长,刚刚创业的“独角兽”公司或成功转型的传统公司,也在以10倍或100倍的速度扩张,这些公司就是奇点大学定 义的“指数型组织”。

由湛庐文化、清华经管学院、清华大学技术创新研究中心和《清华管理评论》联合主办的“奇点大学 ·指数型增长 ”高峰论坛在清华大学圆满落幕。 参会嘉宾有教育部长江学 者特聘教授、清华大学技术创新研 究中心主任陈劲 ,优客工场创始人兼 董事长毛大庆,北京大学新闻与传播学院教授胡泳和北京创一教育科技有限公司总裁徐中。 

4位嘉宾分享了中国企业如何成为指数型组织、如何养大一只“独角兽”和指 数型组织和“独角兽”之间的联系等问题。

陈劲:中国企业如何成为指数型企业


  1. 要指数性思维,不要线性思考,关注老龄化、城市化、气候变化、全球化 和数字化。
  2. 要构大创意,给自己的产业无限空间。IBM 如果只做打孔机,能有多大的 发展空间?它给了自己非常大的空间,计算机出现之后它开始做硬件,做硬件竞争大就开始做电子商务。而将电子商务和电子政务结合可以做成智慧城市,进而 发展成智慧地球。
  3. 要寻大市场。英特尔在芯片技术方面世界领先,通过人工智能又焕发出新的增长活力。
  4. 联大众智。资源和技术做不过人,人才是最重要的,要整合全球的人力资 源,比如保洁的开放创新平台。


总结起来就是以下几点:

第一个就是 Aim higher,要做得高一点,不再满足于温饱,要对社会有责任, 增强我们的全球影响力,这是中国企业新的要求。

第二个就是 Think Big,不要再做小微公司,应该做一些比较大的公司。这 里特指非常伟大、非常宏大、非常远大梦想的公司。

第三个就是在努力方向方面要 Act Bold,即大胆。在技术方面要技术的正无穷大和技术的负无穷大。

最后要 Link wisdom,互联网和共享经济就是把人平等地联结在一起,只要大家能够参与,能够贡献,都能在社会中发挥作用,都能实现社会创造的贡献。

毛大庆:如何才能养大一只“独角兽”?

所以这一个时代是非常美好的时代,我们能够做到以上这几点,我们的组织就会 成为指数型企业。

优客工场到现在创办了 11 个月,核心团队 7 个人,公司 150 名员工。11 个月之内,我们的估值从 1.5 亿变成了 36 亿左右。我们的目标是今年年底要达 到接近独角兽,明年的年初上半年要发展独角兽。那么怎么让一家公司一年半到独角兽呢?这是我们一直在思考的。 

我认为要成为独角兽,做的第一件事情就是站在未来看现在,站在过去看现在是没有用的,站在现在看现在也没什么用;站在现在看未来,其实什么也规划 不清楚,还不如站在未来看现在。

第二点,优客工场不是提供办公场所,而是新型职场再造。 联合办公跟 uber的产生一样,是共享经济在人类社会,在技术进步下的产物,也是把拥有权变成 使用权思维下的一个很有意思的产物。联合办公提供的根本不是办公室,而是新 型的职场情景再造。

第三点,打造“双指数公司”。我们的目标,是把入驻优客工场的每一家公 司,都变成指数型公司。等他们都变成指数型公司,优客工场自然也成为了指数 型公司。我们要打造出的,就是这样一种“双指数公司”。

第四点,每一个领域,都有脱颖而出的一部分人或者公司,我把这些脱颖而 出的,起了个通俗的名字:“网红”。优客工场选拔、栽培创业界的“网红” ,把潜在的“网红”引进来,对它们做股权投资,包装它们,把它们从小一步步打 造成指数型组织,于是,我们也能实现指数型成长。

大型的传统企业能转型成为指数型组织吗?

胡泳:我特别想问毛总一个问题,因为某种程度上说你以前是在传统企业在做的,一个传统企业有可能转型成为指数型组织吗?

毛大庆:我答案还是很明确的,非常难。

胡泳:难点主要在哪里呢?

毛大庆:知道诺基亚解体以后,芬兰人是拍手称赞,我们 诺粉非常悲哀,诺 基亚没有了。但是芬兰人民是很高兴的,为什么诺基亚解体之后,诺基亚的核心 技术、核心团队迅速解体为 10 多个非常好的小公司,又在创造出好的比诺基亚还伟大的公司。为什么在诺基亚里边不能出现这帮人呢?他们干吗去了?怎么解体了反而伟大了?我也不太明白,拎着头发离开地球没可能。我上次跟吴国凡的讨论,大企业内部创业成功率几乎趋近于零,这个是管理家值得去研究的。大机构要内部创业。但这个很取决于领导人的视野和他对战略 的部署。因为好多大的领导人,到了这种之后,确实很难 站在未来看现在了,这 条不是很多人都能做得到的。我觉得,大公司能不能内部创业,跟企业的领导者非常有关系,一个再官僚 的机构,底层的员工都会有创新的基因和意识。但是顶层的这一群人,也就是说 企业的领导者,企业的核心,他们能不能永葆创业精神?不同的公司领导者之间 的创业精神差距太大了。我观察了很多的公司,千差万别 。有很多大领导,到了一定的程度,确实很难站在未来看现在了。

徐中:企业在一开始的时候是创业公司,是很有活力的。到了一定程度以后 就僵化,原来的创业期就没有了,BAT 已经出现这样的状态了。必须要有内部 创业精神,中国电信做内部创业家培养,央企更困难,体 制约束,但必须要有创 业精神,否则的话组织机构老化,这是一定的。很多人都在思考传统企业能否转型,实际上还是有办法的。第一就是要永葆创业的精神,第二个,就是大企业要有规范性。 

胡泳:毛总认为是非常难的,即使成功了,可能是凤毛麟角,徐中认为还是有很大的可行,陈老师站哪一边?

陈劲:我站在比较积极的一方,只要能做到二元管理,我们的组织就能够呈现新业务的增长,而且老业务的优势都能发挥出来的。

胡泳:其实当我们讨论企业很难做百年老店的时候,往往会举例说,你看大 学,你看政党,你看宗教,不就都存在了很长时间吗?但 其实我恰恰觉得,现在这个时代里,大学、政党、宗教全部遇到巨大麻烦。举例子来说,在爱尔兰这样 一个天主教重镇,竟然投票同意同性恋婚姻,你能想象对传统宗教的冲击吗?大学可能会面临很大的麻烦,所以在这个意义上讲,我会更同意毛总的判断,传统企业这种重生的可能性并不是特别大。

徐中:初期的时候是创业公司,很有活力的。到了一定程度以后就僵化,原来的创业期就没有了,BAT已经出现这样的状态了。必须要有内部创业精神, 中国电信做内部创业家培养,央企更困难,体制约束,但 必须要有创业精神,否 则的话组织机构老化,这是一定的。

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